Missions

 

Projet stratégique APRES 2023-2028

Le Conseil d’administration de l’APRES souhaite élaborer un plan stratégique à 5 ans.

Ce plan stratégique a pour objectif de fixer des orientations politiques et opérationnelles répondant à la fois au projet de l’association et aux orientations fixées par nos partenaires Agence Régionale de Santé et Conseil Départemental.

Rappel des objectifs de l’APRES

Le Conseil d’Administration de l’APRES souhaite réaffirmer son engagement auprès des enfants et adolescents en difficultés afin de leurs apporter écoute, aide, soutien.

Les missions de la gouvernance de l’APRES et de toutes les équipes sont de permettre à chacun des enfants confiés de préparer et construire un projet de vie personnel quelles que soient ses difficultés ou handicaps. Les principes et repères sont assemblés et rappelés dans un document en annexe « Les invariants de l’APRES »

Pour cela l’APRES fait appel à toutes les compétences des professionnels qui l’on rejoint, mais également à leur engagement personnel, à leur créativité et à l’ambition que nous portons pour chacun des jeunes confiés

1. L’APRES et les nouveaux paradigmes du XXI siècle

L’APRES créée au milieu du XIX siècle a toujours su s’adapter aux mouvements et évolutions sociétales traversés. Aujourd’hui comme hier l’APRES va devoir intégrer de nouveaux paradigmes qui impacteront son avenir.

Il s’agit notamment

-du réchauffement climatique

-de l’inexorable réduction de l’usage des énergies fossiles qui laissent penser que le concept de « croissance » qui a porté les politiques et économies occidentales depuis près d’un siècle va progressivement être remplacé par celui …

-de « frugalité » ou « sobriété ».

De même, notre culture d’association devra s’adapter aux besoins évolutifs des enfants qui lui sont confiés ainsi qu’aux nouveaux modes de fonctionnement de ses collaborateurs pour maintenir intact la qualité d’accompagnement.

L’enjeu sera de développer les voies et moyens pour assurer le maintien de l’engagement de chaque professionnel.

Le développement des processus d’inclusion devra permettre l’accès à une large participation et à l’autodétermination de chaque personne accueillie.

Chacune des décisions et des choix stratégiques et politiques de l’APRES se devront d’intégrer dans leurs arbitrages ces notions nouvelles

2. Les Trois axes stratégiques de l’APRES

Les axes choisis par l’APRES devront respecter les orientations arrêtées par les projets nationaux et régionaux de santé portés par les ARS (Plan Territorial de santé, Programme Interdépartemental d’Accompagnement) ainsi que les projets départementaux ( Schéma départemental de la Protection de l’Enfance) portés par les conseils départementaux sans pour autant laisser de côté les autres politiques nationales comme notamment notre participation à l’effort de réduction des émissions de gaz à effet de serre et de Responsabilité Sociétale et environnementale dans l’ensemble de notre champ d’activité, retenant quelques thématiques telles que la gouvernance de l’organisation, les relations et les conditions de travail, l’environnement, la loyauté des pratiques et le développement local.

2.1 La diversification de l’activité

L’APRES a acquise une expérience et une forte reconnaissance de ses compétences dans le milieu de la protection de l’enfance. Nombre d’autres établissements et institutions partenaires ont de leurs côtés développé des compétences dans l’accompagnement et l’accueil des adultes. Grâce à ce réseau il est possible de proposer aux jeunes des projets d’accompagnement au-delà de leurs 18 ans.

Cependant comme l’APRES a pu le faire en s’ouvrant à l’accueil de MNA, de nouvelles modalités d’accompagnement voient le jour comme les plateformes de services dans le cadre de la politique inclusive.

Toutes ces évolutions vont nécessiter de fortes capacités d’adaptations entrainant des besoins nouveaux en formations et d’accompagnements aux changements adaptés à destination des professionnels et également des familles.

C’est donc à la fois dans la continuité, en se concentrant sur les champs de l’enfance et dans le changement, en imaginant de se lancer dans de nouvelles activités que l’APRES souhaite s’engager

2.2 Le développement de l’activité

Aujourd’hui l’APRES est un acteur reconnu au sein du département du Lot et Garonne.

La politique nationale de « réduction du nombre d’opérateurs » en favorisant le regroupement d’établissements ou d’institution est toujours d’actualité.

Les exigences toujours plus nombreuses tant sur la démarche qualité que sur le soin, le respect des normes et de la sécurité poussent les institutions à se doter de moyens et de compétences nouvelles. Seule la mutualisation de ces moyens permet d’envisager leurs usages dans un souci d’efficience.

Un des chemins de cette mutualisation trouve solution dans l’augmentation des bénéficiaires de ces nouvelles compétences.  

Le nombre de bénéficiaires peut augmenter soit par création d’établissements ou services, suite à appel à projet, soit par reprise d’établissements ou services existant mais dans l’incapacité d’assurer ces mutations.

L’APRES devra également définir le champ de ses interventions auprès des différents publics d’enfants et adolescents pour préparer les équipes à de potentielles nouvelles formes d’accompagnement et de soins.

La taille actuelle et la notoriété de l’APRES amène à envisager un développement de l’activité de l’APRES soit par création soit par reprise d’établissements.

2.3 L’implantation géographique

L’APRES depuis sa création est implantée en Lot et Garonne. Ce choix s’est avéré répondre à la fois aux besoins locaux et aux aspirations des membres de l’association.

Les sollicitations de nos partenaires ainsi que les évolutions de notre société ont poussé les acteurs de l’APRES à regarder au-delà des limites départementales. L’arrivée au sein des établissements de l’APRES de Mineurs Non Accompagnés ayant traversé frontières, continents et mers est un tournant marquant.

Les modalités de « création » de nouvelles activités ne passent quasiment plus que par des appels à projets régionaux. Le savoir-faire et les compétences des équipes et des staffs de direction peuvent amener la Direction Générale à souhaiter répondre à ces appels à projets dont les lieux d’interventions dépassent les limites du département du Lot et Garonne.

C’est pourquoi il apparait aujourd’hui important d’envisager sereinement la perspective de développer les activités de l’APRES en-dehors du département du Lot et Garonne en Nouvelle Aquitaine et ou en Occitanie.

3. Les Quatre priorités

3.1 Questionnement éthique

Association Protestante d’Ecoute et de Soutien, l’APRES voit dans l’importance de la réflexion éthique menée dans les équipes de professionnels une fidélité à son origine et une nécessité face à l’avenir. Débattre ensemble, dans l’écoute et le dialogue, pour chercher sans cesse les solutions les plus justes aux questions posées par l’accompagnement est une nécessité.

Nous nous attacherons, dans les années couvertes par ce plan stratégique, à dynamiser les lieux de questionnement éthique rassemblant des professionnels de nos structures. Nous voulons aussi nous donner les moyens de partager les bénéfices de ces réflexions avec tous les professionnels de nos structures.

3.2 Participer à l’effort de réduction des GES (gaz à effet de serre)

Le secteur de l’enfance et de la santé participe à la production de GES. Le déficit de connaissance sur les émissions directes et indirectes de GES doit être comblé. Pour en évaluer l’impact un bilan carbone des activités de l’APRES sera la base des choix et décisions futures.

3.3 Relations humaines

Les femmes et les hommes acteurs au sein de l’APRES sont les sources vives du projet.

Les effectifs, les qualifications et compétences, l’engagement de chacun dans le projet, l’équilibre entre la qualité de l’activité professionnelle et la qualité de vie personnelle sont autant de paramètres fondamentaux pour une réussite pleine et entière de la mission de l’APRES.

C’est pourquoi l’APRES poursuit une politique de relations humaines volontariste et proactive faisant appel à la fois à une réflexion collective sur les organisations, comme sur le sens des actions et du rôle de chacun.

La culture interne de l’association, reposant sur le mieux-être des enfants et adolescents confiés et le bien être des équipes devra être développée et animée pour en devenir le ciment commun.

3.4 Accompagnement à la gestion

Si la COVID a pu justifier une politique de dépenses sans limite celle-ci ne pourra se poursuivre dans les années qui viennent.

L’engagement dans une action forte pour la réduction des GES se traduira par des choix, des arbitrages dans les investissements et les dépenses courantes de l’APRES.

Bien choisir, prendre la meilleure décision possible nécessite une bonne connaissance des enjeux, du bénéfice attendu, de l’impact des renoncements.

Pour cela l’APRES devra se doter d’outils et également faire appel à de nouvelles compétences au service de l’ensemble des décideurs.

ANNEXE

Les invariants de l’APRES

1 LE SENS

La société produit de plus en plus d’inégalités et de situations d’exclusion d’individus ou de groupes d’origines culturelles variées.

Le but général de l’association est  inscrit dans l’article 2 de ses statuts :

« Epanouissement des enfants, adolescents et adultes en difficulté par la prévention, l’accueil, le soin, l’éducation, l’accompagnement vers l’autonomie, le renforcement des solidarités familiales et publiques et le développement local »

2  LES MISSIONS

• Accueillir et accompagner vers la plus grande autonomie possible les jeunes qui lui sont confiés
• Assurer une mission de délégataire de service public.
• Contribuer à la réflexion et au débat public dans ses domaines d’expertise.

3  LES PRINCIPES ET REPERES

• Agir en solidarité en référence aux principes humanistes.
• Garantir le respect des principes de la laïcité tant vis-à-vis des personnes accueillies que des professionnels
• Mobiliser et soutenir les équipes engagées dans leurs missions.
• Avoir la préoccupation d’interpeller et d’éclairer les partenaires institutionnels.

4  LES ENGAGEMENTS

• Animer et fonctionner de manière collective, faire jouer les synergies.
• Etre innovants et agiles pour répondre aux besoins évolutifs de la société.
• Avoir le souci d’une utilisation efficiente des moyens qui sont confiés.
• Assurer une gestion rigoureuse dans chacun de nos fonctionnements

5  LES MARQUEURS

Ces différents marqueurs se déploieront autour d’un « management agile » dont les caractéristiques permettent de donner du sens, d’être transparent, authentique, de savoir faire confiance, d’être à l’écoute et savoir prendre des décisions

• Proposer un accueil conditionné suivant certains critères : places disponibles, compétences, capacités opérationnelles
• Tendre le plus possible vers des conditions d’accueil et de travail en accord avec les recommandations de bonnes pratiques
• Placer les jeunes au centre de la démarche d’accompagnement et du prendre soin.
• Respecter nos engagements vis-à-vis de nos financeurs et partenaires.
• Faire référence dans nos domaines d’intervention.
• Avoir en toute circonstance une approche bienveillante et de bientraitance